▲這是靈獸第1870篇原創文章
從專業到效率，王衛的生鮮傳奇開啟“AI實驗”貨架。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
生鮮要不要繼續做，到底應該怎麼做？在業界，一直爭論不休貨架。
一種觀點認為，生鮮依然是吸引客流的核心；另一種觀點是，生鮮投入高、損耗大，難賺錢貨架。
但在生鮮傳奇董事長王衛看來，真正決定生鮮價值的，從來不是“做不做生鮮”，而是怎麼經營生鮮，以及能不能把經營效率做出來貨架。
8月20日，在杭州國際博覽中心舉行的“2026中國零售小業態發展大會”（ 由靈獸傳媒和超採會聯合主辦、北京市連鎖經營協會協辦）上，王衛把話題直接拉到了“效率”上貨架。
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在他看來，過去十幾年，零售業比拼的是專業；而今天，當大家都已經變得越來越專業之後，真正拉開差距的，開始變成效率貨架。
這也是生鮮傳奇正在進行的一場“硬核實驗”貨架。
今年，生鮮傳奇先後改造了多家門店貨架。王衛將這次變化稱為生鮮傳奇成立10年以來最大的一次門店革命，並將其定義為“AI 1.0”，這是一個完全不同於傳統社羣生鮮店的商業模型。
這個模型到底是什麼？答案藏在七個變化裡面，也就是菜場變冰箱、陳列變擺放、人工變智慧、靜態變潮汐、選牌變選品、折價變時段、訂單變批次貨架。
七個變化的背後，其實只有一個關鍵詞——效率貨架。
1
從“小區門口的菜市場”到“你家樓下的大冰箱”
13年前，王衛就判斷，大賣場一定會衰落貨架。那個時候，大潤發、沃爾瑪還處在鼎盛時期，這個判斷在當時並不容易被理解。
王衛的依據，卻不是零售業本身，而是中國人的居住方式，“中國的小區居住形式是全世界獨一無二的貨架。”
高密度居住、相似的家庭結構、封閉式管理，讓傳統商圈被切割成一個個相對獨立的社羣貨架。
王衛那時候看到的是，小店雖小卻離消費者近，可以透過組合圍繞小區形成一個密集的商業矩陣貨架。“我當時就意識到一個問題，小店的專業性比大店強太多了。當小店離得更近，還透過組合的形式圍繞小區周邊展開矩陣，對大賣場的殺傷力是無法挽回的。”
今天回頭看，這個判斷已經逐漸成為現實貨架。
傳統大賣場整體進入收縮期，生活性購買越來越多地被專業小店和線上購物分流貨架。但王衛並沒有停留在“誰打敗誰”的問題上。
因為過去十年，小店也已經完成了自己的專業化貨架。水果店可以開幾千家，火鍋調料店可以開上萬家，零食店甚至可以開到幾萬家。“零售其實沒有那麼多奇技淫巧，核心就兩個詞，一個叫專業，第二個叫效率。”
過去，小業態靠專業打敗大業態；今天，當大家都已經越來越專業之後，問題變成了：下一步，靠什麼贏？王衛的答案是效率貨架。
“如果現在誰還說我今年開個店，比去年增長30%、50%，基本上可以判斷是在吹貨架。”
在他看來，現在一家經營穩定的門店，每年還能保持幾個百分點的增長已經很好了，甚至“不下降就已經算不錯的了”，因為供應鏈、資訊化和經營技術都已經高度成熟了，單純靠銷售增長或者毛利提升，越來越難有突破貨架。
真正還能被重新挖掘的，是費用率的下降空間貨架。而費用率的下降，靠的不是簡單地“加強管理”，也不是傳統意義上的“減員增效”，“減員一定不增效，加強管理一定是製造複雜。”
真正的效率，來自技術革命貨架。AI、無人化、物流技術，正在重新定義一家零售店需要多少人、需要多少庫存，以及需要怎樣補貨。
這也是生鮮傳奇新一代門店的起點貨架。
2
第一變貨架：菜場變冰箱
過去，生鮮傳奇的廣告語是，“小區門口的菜市場”，現在它換成了，“你家樓下的大冰箱貨架。”
看起來只是換了一句話，背後的消費者邏輯卻發生了變化貨架。
王衛發現，消費者越來越不願意囤貨貨架。過去，人們會在週末買一大堆菜，回家放進冰箱；現在越來越多的人是“用多少買多少”。
生鮮傳奇的資料顯示，消費者平均大概1.7天就會購物一次貨架。這就是說社羣生鮮店不一定得越開越大，反而是得離消費者更近點兒。
王衛甚至希望，有一天能夠“開到每一棟樓下面去”貨架。最好就是你住的這棟樓下面，就有一家小店，隨時下來拿一點東西。
這也是為什麼生鮮傳奇開始嘗試更小的門店貨架。小店的價值不再只是“賣菜”，而是成為消費者家門口隨時可以開啟的一臺“冰箱”。消費者什麼時候需要，什麼時候來拿。
於是，生鮮的商品結構也隨之發生變化，最典型的變化，就是吃飯不再等於做飯貨架。
年輕人越來越不願意花大量時間洗菜、切菜、配菜貨架。於是，生鮮傳奇的“告別刀”專案開始快速增長。
8年前，剛開始做淨配菜的時候，一家店一天平均只能賣兩份貨架。現在，一家小店一天可以賣80多份。這個品類幾乎每年都保持100%左右的增長。
過去二三十個品種已經遠遠不夠，如今生鮮傳奇已經能夠提供200多個淨配菜品種貨架。一份淨配菜通常不超過20元，消費者買回去之後，不需要重新處理太多食材，直接下鍋即可。
這其實表明，生鮮店正在從賣食材變成賣食品貨架。肉是這樣，蔬菜和其他商品也如此，越來越多消費者開始接受包裝肉、包裝菜，但這可不意味著所有東西都得包裝。
事實上，王衛對“全部包裝”一直比較謹慎貨架。“蔬菜包起來，銷售幾乎會下降一半，而且成本還會漲5%到10%。”
水果如果全部採用包裝的形式，銷售可能下降接近30%；肉如果包裝方式不對，銷售甚至可能下降七成貨架。所以，包裝不是效率的答案。
真正的效率，是在正確的時間，用正確的方式賣給正確的人貨架。
這就引出了生鮮傳奇的第二個變化貨架。
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第二變貨架：從“陳列商品”到“陳列生活”
如果走進生鮮傳奇最新一代的AI門店，第一眼看到的可能不是“菜”，而是一組組生活場景貨架。
在一間約248平方米的社羣門店裡，沿著牆面展開的是“狠人乾飯”、“i人愛甜品”、“青年廚房”、“樂大嘴零食公園”、“陽臺燒烤”、“四季火鍋”、“中國味道”、“一人獨醉”、“深夜食堂”、“·99系列”等主題貨架。
過去，超市習慣按照品類劃分空間：酒飲區、調味品區、糧油區、冷藏區……消費者知道自己要什麼，再去貨架尋找；現在，生鮮傳奇正在把這種邏輯倒過來貨架。
不是先問消費者要買什麼，而是先告訴消費者可以怎麼吃貨架。烤肉旁邊擺烤爐和蘸料；火鍋區把火鍋底料、食材放在一起；“年輕人的廚房”則把米、油、鹽、醬油等組合起來；消費者不需要在冷凍櫃、冷藏櫃、調味品貨架之間來回尋找；場景本身就是一個商品組合。
這背後是王衛對消費變化的一個判斷：消費者的目標性購買越來越弱，衝動性購買越來越強貨架。
過去，人們往往是因為吃過、用過，所以再次購買，現在卻越來越多是因為“沒吃過”“沒用過”，所以想嘗試貨架。於是，商品不再只是滿足需求，還要不斷製造新的需求。
王衛甚至提出了一個很有意思的詞——“閱後即焚貨架。”很多商品並不是為了賣十年、二十年，也未必需要成為一個傳承百年的經典。
它可能只是抓住消費者當下的一個興趣點，迅速賣爆，然後迅速結束貨架。
這也是為什麼一些傳統企業會發現，過去那些“黃金單品”、老單品越來越難賣貨架。消費者不願意永遠重複過去，他們希望不斷發現新的東西。
因此，新一代門店真正想做的，是讓商品不斷進入消費者的生活場景貨架。
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第三變貨架：從人工到智慧
生鮮零售最大的成本之一，依然是人貨架。
生鮮傳奇創業初期，人力成本率一度接近17%貨架。經過十年努力，已經下降到8%。但在王衛看來，8%依然太高。
因為人不僅意味著工資，還意味著管理、社保、培訓、福利，以及越來越複雜的勞動關係貨架。所以，生鮮傳奇的新一代門店開始嘗試從根本上減少人工。
過去，生鮮商品非常講究“陳列”貨架。員工需要把商品一層層擺好，甚至不斷整理，現在則大量採用整框上貨。
過去是“陳列”，現在更多是“擺放”貨架。門店員工的任務從“把商品擺得漂亮”，轉變成“保證商品在正確的位置、正確的時間出現”。
目前，新一代門店的人力成本已經可以節約約三分之一，王衛希望最終能夠接近減少一半貨架。
總部也在發生變化貨架。這幾年，生鮮傳奇總部人員已經減少了接近一半，AI正在進入越來越多的工作環節，自助收銀、24小時無人值守、夜間後臺監控，已經開始進入門店日常運營。其中，一個意外變化甚至讓王衛自己都沒有想到，泡麵的銷售佔比，從2%上升到了6%。為什麼？因為年輕人來了。
過去生鮮店晚上可能早早關門，但AI讓門店可以繼續營業，晚上10點左右，甚至還會出現一個小高峰貨架。
而這些顧客，大部分是年輕人貨架。年輕人的消費能力相對有限，泡麵自然成為一個高頻商品。於是，一個原本只佔2%的品類，銷售佔比突然提升到了6%。
王衛甚至把泡麵做成了門店裡最大的櫃檯之一貨架。這件事情的意義可能比泡麵本身更大。技術改變了營業時間，營業時間又改變了客群，客群變化進一步改變了商品結構。
AI不是簡單地替代一個收銀員，它正在改變整個門店貨架。
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第四變貨架：從靜態門店到“潮汐門店”
如果說AI解決的是“人”的問題，那麼“潮汐式門店”解決的就是空間和商品效率貨架。
傳統門店希望一天24小時保持同樣的陳列，但王衛發現，這是非常浪費的，因為消費者在不同時間段，本來就是不同的人貨架。
早晨來的可能是老年人，中午來的可能是上班族，晚上來的可能是年輕人貨架。既然消費者不同，為什麼商品必須一樣？所以生鮮傳奇開始把一天切成多個時間段。
早晨賣散稱，上午之後逐漸轉向包裝；中午，冷藏櫃可能是便當；到了晚上，又可能變成輕食貨架。一個櫃檯，一天之內可以承擔多個功能。
原來2000多個SKU，透過時間切換，可以產生4000多個“商品效果”貨架。當然，這4000多個商品並不是同時存在。
它們是隨著時間出現和消失的貨架。這就是王衛所說的“潮汐式門店。”這套邏輯在肉類上體現得尤其明顯。比如早晨，熱鮮肉可能整片懸掛銷售，這更適合早高峰來購物的中老年消費者。
到了早高峰結束以後，再把一部分肉打包，消費者從“散買”切換到“拿了就走”貨架。同樣一個商品，透過時段切換，滿足不同消費者。
這其實是在重新計算門店的“坪效”貨架。過去，門店追求的是每平方米放多少商品，現在追求的是，每平方米一天能夠承擔多少種消費場景，這才是空間效率真正的變化。
AI進入門店之後，改變的也不僅僅是經營，甚至連門店長什麼樣，都開始由AI參與決定貨架。
過去，王衛和工程部討論門店設計圖紙，總覺得缺了一點科技感貨架。後來，公司開始嘗試用AI生成門店設計，效果出來後，讓他們自己都感到意外和驚喜。
以前，需要專業設計師才能完成的工作，現在AI可以快速生成大量方案貨架。
另外，3D列印出現後，做一個小型吉祥物的成本從幾萬元下降到幾千元貨架。這意味著過去只能標準化複製的門店，現在開始有可能做到“千店千面”。
你去不同的生鮮傳奇AI門店，會看到不同的吉祥物、不同的視覺設計貨架。這背後其實是技術帶來的另一個紅利：標準化的經營體系，與個性化的門店表達，可以同時存在。
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第五變貨架：從選牌到選品
過去，消費者買東西首先認品牌，但今天的消費者，尤其是年輕人對品牌無感，他們更在乎自己的判斷和喜好貨架。
所以王衛認為，自有品牌不是選擇題，而是必答題，但自有品牌絕不是簡單貼牌，“我從來沒有在全世界看到，抄別人的抄贏貨架。”
如果只是找一個大廠代工，然後把自己的商標貼上去，消費者為什麼一定要買你？真正的自有品牌，應該代表企業自己的商品主張貨架。
它應該回答一個問題，我為什麼要做這個商品？生鮮傳奇目前已經形成了比較完整的自有品牌矩陣貨架。
第一個，是“.99”系列，價格就是品牌貨架。
它對標的是奧樂齊和超盒算，要求同品質情況下，價格再低5%到10%貨架。最有意思的是它的品牌表達，產品尾號都是99，價格直接印在包裝上，黃色包裝非常醒目，“價格就是商標，商標就是價格”。
消費者不需要記複雜的品牌故事，看到黃色，看到99，就知道它代表什麼貨架。
目前，.99系列中，幾乎所有商品都能夠進入所在品類銷售前三貨架。這不是單純追求“便宜”，而是在建立一個明確的價格心智。
第二個，是“瓢蟲先生”貨架。
它解決的是另一個問題，消費者既希望便宜，又不願意犧牲品質，即質價比貨架。所以它對標一線品牌，品質甚至部分略高於一線品牌，但價格低10%到20%，這是生鮮傳奇的“質價體系”。
第三個，也是王衛最珍惜的，是生鮮傳奇主品牌貨架。
它尋找的不是大廠，而是老字號、地理標誌、非遺以及地方特色產品貨架。王衛認為，中國有大量小廠、小作坊，真正好吃的東西可能就藏在那裡，一定要尋找到真正獨特的商品。
生鮮傳奇甚至會參與幫助這些工廠衛生標準、生產標準和包裝的改善，再把真正有特色的商品推向消費者貨架。
目前，生鮮傳奇自有品牌銷售佔比已經超過整體銷售的一半貨架。
更有意思的是，有些品牌甚至已經成為當地的第一品牌，但消費者並不知道它背後是生鮮傳奇，這可能才是自有品牌最有價值的狀態：消費者記住的是商品，而不是企業在背後刻意強調的“我”貨架。
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第六變貨架：從“折價”到“時段價格”
生鮮經營最大的難題除了損耗外，還有臨期貨架。
過去，門店員工需要不停檢查商品，什麼時候打折，什麼時候下架，都需要人工判斷，人工越多，錯誤越多貨架。
生鮮傳奇給出的解決辦法，是一套自己開發的“時段標籤”技術貨架。商品進入系統之後，根據自己的生命週期自動進入不同價格階段，不需要員工干預，不需要員工不停貼標籤，門店也不能自己翻包、重新打標籤。
這件事情看起來只是“自動打折”，實際上改變的是零售企業與商品之間的關係貨架。
王衛非常欣賞盒馬對“日日鮮”系列的創新，但生鮮傳奇進一步做的是，把時間變成價格，即不同時間，不同價格貨架。
首先，這給了消費者公平，第一天的商品、第二天的商品、第三天的商品，不應該永遠賣一個價格貨架。
其次，它給員工減負貨架。員工不需要不停翻商品、檢查商品、貼標籤。
第三，它能夠減少過期商品投訴，系統不允許過期商品正常掃描銷售貨架。甚至生鮮傳奇目前已經嘗試在商品保質期進入最後階段時，透過自動降價甚至免費贈送的方式，加速商品出清。
這背後其實是一種新的損耗觀，損耗不是最後一天才處理的問題，而是商品進入貨架那一刻就已經開始被系統管理貨架。
另外，生鮮零售還存在庫存總是盤不準的麻煩事兒貨架。
庫存不準，自動訂單就很難真正跑起來，傳統盤點為什麼難？因為只要有人參與，就很難做到精準，尤其是生鮮商品，數量不斷變化，銷售、損耗、過期、贈送、丟失全部混在一起貨架。
生鮮傳奇為此設計了一個概念“盤差”，每一個商品都有自己的唯一碼，比如一批商品一共到店5瓶水，整個生命週期裡，不管它原價賣掉、打折賣掉，還是免費送給消費者，只要系統最後確認5瓶全部有去向，就不再生成盤點表貨架。
但要是5瓶水到使用週期結束後只賣掉3瓶，系統就會自動生成核查表，那剩下的兩瓶水去哪兒了？要是過期下架會有記錄，要是商品沒了，就調監控看看是不是被偷了貨架。
以前需要員工花大量時間做盤點，現在交給系統貨架。
這直接影響到毛利率，王衛說，新一代門店的人力成本大概能減少3.5%，毛利率能提升大概1.5%，加起來就是5%，更為關鍵的是，這5個點不是靠著銷售增長得到的，也不是簡單靠毛利增長，而是靠效率貨架。
這是費用率革命，也是零售經營方式的革命貨架。
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第七變貨架：從訂單到批次
最後一個變化，是無人車，這件事情其實並不新貨架。
早在2018年前後，王衛就推動過無人車的技術探索貨架。這些年他一直在鑽研一個問題，社羣小店到底怎麼才能做到又頻又低成本？
如今，無人車終於開始真正進入運營，傳統城配成本大約是1.86元，使用無人車之後，從倉庫配送到門店，成本可以降到0.6元貨架。
但王衛認為，無人車最大的價值其實還不是“便宜”，真正改變零售的，是它能夠實現，小批次、多波次補貨貨架。
過去，一輛配送車必須裝滿，時間必須集中，因為如果不集中配送，成本就太高；無人車卻不是這樣，它主要消耗電力，一輛車一個月的成本大約2000多元，因此，跑得越多，效率反而越高貨架。
這意味著，門店可以每隔半小時、一小時甚至兩小時補一次貨貨架。而且不同時間，補不同的商品，潮汐式門店因此才真正有了基礎。
這也帶來了生鮮傳奇正在嘗試的另一個商業模型，大店做中心倉，小店做體驗端貨架。
過去，很多人會認為大店和小店是競爭關係，生鮮傳奇現在卻開始嘗試讓它們成為一個體系貨架。
為什麼還需要大店？因為很多食品只有現場製作才有靈魂貨架。工廠生產的熟食，可能只是工業品，但大店現場做出來的麵包是熱的，盒飯是熱的，剛剛處理好的魚還是新鮮的。
大店負責生產，小店負責離消費者更近，一個大店，可以輻射20家甚至30家小店，無人車則成為兩者之間的毛細血管貨架。
大店生產出來的商品，不需要一次性全部送出去，而是根據不同小店、不同時間段的銷售情況，進行多批次配送貨架。於是，過去“倉—店”的關係變成了一個動態網路。
這套模式真正的難點，也並不只是無人車貨架。它需要門店每一臺收銀機、每一組貨架、每一個SKU的動銷資料，都能夠反過來影響後端的補貨演算法和車輛排程。
天氣變了，商品變；客流變了，商品也要變；上午和晚上不同，配送也不同，甚至同一個商品，上午可能配送散裝，下午可能配送盒裝貨架。
這才是王衛所說的“從訂單變成批次”貨架。
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AI不是給零售加一個工具貨架，而是重做零售
如果把這些變化放在一起貨架，會發現生鮮傳奇的AI 1.0門店並不是簡單地“加了AI”，它真正做的是從底層重新計算一家社羣店，需要多少人？賣多少商品？什麼時候賣？商品怎麼陳列？什麼時候打折？庫存怎麼算？什麼時候補貨？誰來配送？
甚至門店什麼時候開門、什麼時候關門，都重新計算了一遍貨架。
過去，王衛其實很反對24小時門店，反對的理由也很簡單，人力太貴貨架。但今天，AI把夜間最大的人工成本拆掉以後，他的判斷髮生了變化。
一間248平方米的門店，晚上9點到第二天早上6點，可以進入無人值守狀態貨架。
下午2點到4點半的低峰期，也可以減少人工配置貨架。
技術改變了成本結構，成本結構改變了營業時間，營業時間又改變了消費人群，消費人群再反過來改變商品結構貨架。
這才是AI真正改變零售的地方，因為消費者已經變了，門店也必須隨之而變貨架。
站在今天看，生鮮傳奇的AI 1.0門店還只是一個開始貨架。它既不是傳統意義上的硬折扣店，也不是前置倉，更不是大賣場調改。
它試圖把場景重構、商品重構、AI、無人車和供應鏈重新組合到一間兩三百平方米的社羣店裡貨架。
AI系統、無人車、24小時無人值守，都需要前期投入貨架。“大店做中心倉、小店做體驗端”的模式，也需要供應鏈、技術、組織和財務體系同時跟上。
更重要的是，一家調改門店成功，可不代表整個模型就成立了貨架。從首店能跑通，到大規模去複製，中間還隔著整個組織和供應鏈。
這些問題，最終都要靠經營資料回答貨架。零售的下一場戰爭，是效率，而效率革命的意義，不只是讓一家店多賺幾個點。它可能重新定義一家社羣零售店應該是什麼樣子。
過去，零售追求的是“把更多貨放進更大的店”；後來，開始追求“把店開得離消費者更近”；而今天王衛正在嘗試的，是第三種可能，把有限的空間、有限的人、有限的商品和有限的時間，透過技術重新組合，讓一家兩三百平方米的小店，在一天之內變成很多家不同的店貨架。
早晨，它是菜市場；中午，它是便當店；下午和晚上，它是便利店甚至“深夜食堂”，王衛所開展的，正是一場圍繞效率的硬核實驗貨架。 （靈獸傳媒原創作品）
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